最深刻的冲击是低估了经营过程中运气的重要性。很多事情，成功或失败，现在看来很大一部分其实是运气 的影响。……学到的最大一课是：经营风险要尽可能分散到外部和个体。我觉得一定要有一个风险共担的组 织或者说一种业务设计。
所以，我觉得经营过程中对于业务和组织的设计，一定要尽可能让风险成为一个共同承担的东西。而不是说 所有的事情都自己做，所有的风险都自己承担，所有的蛋糕只自己吃。风险要外部化、个体化的同时，利益 也是一样的。
B企业： 中小电商企业

学到的最大的一课是说，还是要坚决地引入更多的 合作伙伴，就真正优秀的人才，这一点非常重要。

C企业：汽车后市场

学到的最大的一课是，注意到企业经营的风险对冲能力提升的必要，这要从多个维度去改进：
核心管理层、员工的合伙人制；
员工雇佣制往合作制转型，分好利；
合作伙伴从零和博弈变共生关系；
产业互联网竞争中不追求绝对优势（意味着极高成本和极大风险），更追求相对优势。

善待客户
第一，不离不弃
无论企业面临多大的风险和损失，永远不要去伤害客户的利益，不要轻言 和轻易撤退。尤其在危机时刻，我们更应该注重对客户的关系建设，更应 该主动联系、主动服务，尽可能地让客户感知到，因为你的帮助，客户可 以在危机面前更从容。


第二，为客户服务
危机时刻，大多数企业信心都会受到影响。我们应该率先做好危机下的榜 样，而不是一副信心不足的样子。 。
今天，京东积极主动应对上海疫情也是一次表率。我相信，这些企业面对疫情、战争、贸易冲突的时候，也有过失落与无助。但他们依旧在主动行
动，善待客户。因为善待客户是企业的使命，这也将为企业重回高增长打 下坚实的基础。

让最懂产品的人走向前线：不管是2C还是2B企业，订单是一家企业的血液来源。在太平盛世，大多企业获得订 单的主力部队往往只有销售团队。在华为2B业务，产品线总裁和产品经理们大量的时间都在客户端。三星、海尔、 海大集团等，都是把服务营销作为营销的核心之一。


在危机时刻，公司应该实行全员营销。

让最懂产品的人走向前线，让他们感受下销售的不易。企业也需要尝试直播、视频、发布会等多种路径进行触 达客户。不管是Marketing、销售、服务还是产品线，只要能够全力着眼于订单的获得，将不仅会提升企业的业务 开拓能力，也可以让组织以更扁平的方式接触客户，近距离感知客户需求。

应对措施四：去伪高管，腾笼换鸟，干部年轻化

应对措施五：避免磨洋工，提高组织效率
为什么磨洋工？打工心态
怎样改变现状？人才优化、机制改革、文化影响

应对措施六：建设以客户为中心的快速响应决策机制


应对措施七：苦练核心能力

卓越的公司把成本看作是一种企业体质、一种能力，是一种长期行为，而非一种应急运动。成本不是牺牲质量， 不是勒紧裤腰带、拧毛巾，而是端到端有效协同下的结构性优化。但是在企业没有面临巨大挑战之前，一般都会 用比较小的力量、单一视角来关注“降低成本”。而恰在危机之时，可以组织全员成本文化的建立。
基于近期辅导的几家企业经验来看，新思维、新压力下的成本改进空间会令企业家大吃一惊：一家正在疫情下快 速发展的医药公司，每年以1-2%为降本目标，该企业除了任命CFO对成本担责之外，并没有真正的责任主体对 端到端成本负责。通过专家调研和辅导后，他们自己就发现了15%以上的成本改进空间；一家饲料企业从来都以 成本能力在业界著称。因为原材料占到该公司整体成本的80%以上，因此企业认为采购是降本的关键之关键，其 余都没有那么重要。但是实际深度理解之后，发现研发与物流的配合，研发与采购的配合，研发与生产的配合都 存在巨大的改进空间。